Назад к списку

«Цель теста - выявить слабые зоны, понять, в чем проблема на системном уровне, с точки зрения того, что можно улучшить в нашей работе», - рассказывает о тестах для розничных продавцов директор по развитию Игорь Одинцов

Игорь Одинцов, директор по развитию сети салонов сотовой связи «Реал Связь», поделился с ProctorEdu опытом обучения розничного персонала. Игорь смог совместить традиционный и современный подходы в контроле результатов обучения и повысить показатели качества обслуживания за 4 месяца на 16%.


- Как давно присутствует на рынке компания «Реал Связь»? Работаете в ней с основания?

- 15 лет компании, а я в ней четыре года. До этого полтора года компания была моим клиентом, у меня было маркетинговое агентство, и собственник «Реал Связи» предложил перейти к нему. Я постепенно свернул студию и перешел.

- Какие у вас KPI? Какая у вас зона ответственности?

- Я директор по развитию. Мой главный KPI идет на показатель EBITDA. Это прибыль без учета налогов, процентов по кредитам и прочих чисел, «чистая прибыль».

Я вместе с собственником определяю, в каком направлении будет двигаться компания. Также мы решаем, какая будет система мотивации у сотрудников, какие форматы магазинов мы будем открывать, как мы будем управлять отделом продаж и какой товар мы будем продавать. Моя сфера ответственности - персонал, коммерческий блок, товароведение, маркетинг, отдел качества. Во многих из них я в операционных вопросах активно не участвую, моя работа связана со стратегическим видением развития этих отделов.

- Как проходит обучение персонала?

- Персонала много, у нас работает более 700 человек, в основном, это линейный персонал, продавцы. Мы год назад ушли от занятий в аудиториях, и все обучение перенесли на торговую точку. До этого работали тренеры, которые в кабинете проводили с группами двух- и трехдневные тренинги.

Мы навсегда разочаровались в групповых тренингах и решили, что сотрудник должен учиться в полях. Создали дневник стажера, методические пособия. Чуть ли не с первого дня, как человек работает на торговой точке, ему присваивается наставник. Как правило, это директор торговой точки, который обучает и адаптирует нового сотрудника.

У нас розница на 30% мультибрендовая, такие салоны представлены брендом «Реал Связь». Также используем монобрендовую модель, и в таких случаях выступаем под брендами «Tele2», «Мегафон», «Билайн». Если салон монобрендовый, его сотрудники проходят обучение у оператора. Это уже дистанционно, на два-три дня, но такое обучение больше закладывает базис знаний. Я не верю в аудиторное обучение.

- В «Реал Связи» именно наставники отвечают за результаты обучения? Если сотрудник не знает материал, вы спрашиваете с них?

- Да. Конечно же, спрашиваем и с того, кто не знает. Работает отдел качества, который оценивает работу каждого сотрудника через видеокамеры, через другие показатели. Мы выставляем оценку, рейтинг сотрудников.

Причем эта оценка - 100% - представляет собой сумму анкет: качества обслуживания, чистоты, подходов. А эту оценку мы переводим потом в язык, понятный для сотрудников, - «звезды». Есть пятизвездочные сотрудники, четырехзвездочные, трехзвездочные. Ниже трехзвездочных мы не держим. Поэтому с линейного сотрудника тоже спрашивается, но если видим, что на торговой точке персонал постоянно показывает низкое качество обслуживания, то логичен вопрос, кто его обучает.

- Кто заполняет анкеты для рейтинга? Кто выставляет оценку?

- Дистанционный отдел продаж, мы его так называем, по сути - отдел качества, который непрерывно, семь дней в неделю, с 9 до 9 смотрит за торговыми точками. Они заполняют три анкеты: анкету подходов, анкету качества обслуживания, соблюдения стандартов или несоблюдения стандартов, третью - анкету чистоты салона.

- Знают ли сотрудники, что за ними наблюдают?

- Сотрудники знают, причем мы начали это делать относительно недавно. Вот этот отдел качества сформировали полгода назад. И за точками стали смотреть полгода назад, и осознание того, что за тобой наблюдают, сильно человека организовывает. Мы уже видим рост качественных показателей.

- Когда вы начали применять этот контроль, как ваши качественные показатели улучшились?

- Мы применяем ключевой показатель для оператора, называется «видеомониторинг». Для оператора видеомониторинг представлен только качеством обслуживания. Мы перешли на камеру, потому что оператор выставлял нам большие штрафы в случае, если не выполняли этот показатель. В месяц мы проходим 180-200 анкет, и представители операторов выставляют нам оценки: 0, 25, 50, 100 баллов. И средний показатель этих анкет влияет на штрафы или отсутствие штрафов.

В январе этот показатель достигал отметки 59, когда мы только разгонялись, сейчас показатель на уровне 75, в апреле. Наша победа, потому что в апреле мы впервые не получим штрафа. Если мы говорим о нашей компании как о региональном дилере, то у нас один из лучших в Поволжье показателей.

- Другие показатели включаются в видеомониторинг?

- Да, но только для понимания внутри «Реал Связи». Для операторов из видеомониторинга включается только качество обслуживания, а остальное делаем для себя.

- Очно вы контролируете продажи, делаете выезды на точки, неожиданные проверки, применяете тайные покупки?

- Тайный покупатель действует только с точки зрения безопасности. Тайным покупателем мы не оцениваем качество обслуживания, только выявляем непробитые чеки. На точку выезжает руководитель, директор филиала. Он заполняет специальный чек-лист, проверяет знания. Могу я выехать или любой руководитель, топ-менеджер компании, но это из разряда показных акций, потому что постоянно мы не можем это делать.

В основном, работа ведется директором филиала, он работает в полях, по итогам проверки обязан заполнить чек-лист. В свою очередь, отдел качества проверяет директора филиала. Потому что директор филиала - лицо очень заинтересованное, он проверяет сам себя. Ему нет смысла говорить, что у него все плохо, если у него все плохо.

- Вы находитесь на стадии проверки качества обслуживания, способности персонала коммуницировать. В перспективе вы рассматриваете возможность того, что понадобится проверять знания сотрудников? Организовывать тесты, например?

- Отменив аудиторное обучение, мы не отменили отдел обучения. Тренеров не стало, которые собирают аудиторию. Эти ребята переквалифицировались в тех, кто создают, во-первых, методические пособия, во-вторых, тестирования. Мы часто проводим в рознице тесты, иногда на глубокое знание товара.

Сложно делать это постоянно, каждую неделю. Раз в квартал мы иногда выявляем знание кредитных продуктов, к примеру, знание акции, знание выгод конкурентов. Поэтому все, что я сказал, это не отменяет классической работы с персоналом. Мы проводим тестирование, эту информацию обрабатываем, даем обратную связь руководителям розницы, что знают, что не знают.

- Это дистанционные тесты? Как они проходят?

- Дистанционно, только дистанционно. Все, что мы сейчас делаем, делаем дистанционно. В прошлом мы действовали как региональная компания, из 15 лет ее существования 70% времени мы находились на территории Самарской области. Сейчас, когда стали расширяться, а мы представлены сегодня в Московской области, Саратовской и Оренбургской областях, мы прекрасно понимаем, что тиражировать формат любого личного соприкосновения с сотрудником дорого. Потому что одинаковый штат тренеров нужен в Москве, здесь и здесь. При том, я не верю в его эффективность. Поэтому сейчас мы работаем только дистанционно, мы же представлены в 73 населенных пунктах с расстоянием до 2000 километров друг от друга.

- Какова цель тестов?

- Цель теста - выявить слабые зоны, понять, в чем проблема на системном уровне, с точки зрения того, что можно улучшить в нашей работе. Если наши не знают сравнения тарифов с другими конкурентами, к примеру, то это повод разработать новые методические пособия, или сделать на этом акцент. Если люди не знают кредитные продукты, это повод обновить знания.

Цель - действительно, обнаружить слабые места. Собрав более 700 тестов, я получу достаточную информацию.

- Выполнение тестов контролируется?

- Мониторим только, прошел человек тест или нет. Работает специальная программа, которая сводит эту информацию.

- Взимаете штраф, если сотрудник показал плохие результаты на тесте?

- Пока нет штрафов, потому что они приводят к нехорошим последствиям. Мы ищем другой способ. Если человек не знает методический материал, если человек не выполняет предписания, как следствие, продает мало, показатели у него плохие. Плохие показатели значат, что зарплата у него маленькая. Зарплата же в рознице привязана к продажам. Продаешь хорошо - получаешь много, продаешь мало - получаешь мало. Мы такую парадигму вводим продавцам: «Ребята, там хотите зарабатывать, развивайтесь, становитесь лучше». 


С Игорем беседовала Дарья Щербакова

08.05.2017