ProctorEdu

«Для нас стало открытием, что топ-менеджеры тоже списывают» — интервью Артёма Козина для rb.ru

©Rusbase, 2019
Автор: Татьяна Петрущенкова

Rusbase продолжает рассказывать об интересных российских проектах. В рубрике «Стартап дня» — система прокторинга ProctorEdu и генеральный директор компании Артём Козин. Прокторинг — процедура наблюдения и контроля за дистанционным испытанием. ProctorEdu предлагает автоматизированную систему для контроля онлайн-тестов на основе биометрии, которую уже используют университеты и корпорации в России, Индии и Канаде.

Артём рассказал нам, как проект для НИУ ВШЭ вылился в полноценный стартап, как на развитие компании повлияли ФРИИ и индийский акселератор EDUGILD, чем его удивил рынок Индии, зачем прокторинг используют корпорации и почему самое сложное для стартапа в сегменте B2B enterprise — это набор команды.
Артём Козин, генеральный директор ProctorEdu
— Расскажи немного о себе — как складывалась твоя карьера? Как ты пришёл к идее ProctorEdu?
— Карьерный путь у меня очень извилистый, чем только не занимался. Я получил инженерное образование (закончил МАДИ) и поступил в магистратуру НИУ ВШЭ сначала на психологию, потом на менеджмент. Из-за того, что я долго учился, у меня был сильный интерес к сфере образования. Плюс вокруг была среда, которая позволяла проявлять инициативу. Тогда, например, был клуб «Потусим», где организовывали встречи с российскими бизнесменами. Там рождались идеи новых проектов.
1
«Скиллопедия»
Мой первый стартап рос в инкубаторе НИУ ВШЭ. Мы делали «Скиллопедию», которая появилась благодаря учебному курсу «Предпринимательство» от Дмитрия Молчанова. В проект было вовлечено много людей, он интересно развивался: в 2008 году мы стали «Стартапом года», в 2009 году победили в Russian TeachTour. Идея была в том, что можно делать короткие видеоуроки от разных клубов и секций, которые с одной стороны были бы ценными для пользователя, с другой — играли бы роль промо, которое позволяет в случае интереса связаться с клубом и пойти на занятия.

Через некоторое время проект закрылся. К тому моменту я уже ушёл работать в ВШЭ, поэтому не знаю деталей. Предполагаю, что сказался период кризиса — денег уже не было, а траты на серверы оставались большими.
2
В ВШЭ мы делали другой проект PushPullMe, связанный с психологией. В психологии у всех выпускников есть большая задача — найти, где практиковаться, потому что никто не хочет консультироваться у новичков. Нужна была какая-то система наставничества, «интернатуры» для психологов.

Новый проект мы делали с ребятами с факультета, кроме того, к нам присоединился Адебайо Аденийи — один из партнёров ProctorEdu, с которым мы познакомились в Париже на встрече YouthTime. Аденийи рассказывал там про свой проект наставничества в Казани, я — про PushPullMe. Когда Аде приехал учиться в Сколтех в Москву, мы встретились и решили сотрудничать.

Мы принимали заявки от студентов, связанные с учёбой и психологическими сложностями. С другой стороны, как на маркетплейсе, мы собрали специалистов трёх направлений — тьюторы, психологи и коучи. Когда приходила заявка, её забирал тот специалист, который лучше всего мог работать с темой. Консультация проходила в формате интернатуры, когда сидел опытный специалист, начинающий специалист и клиент. После сессии мы разбирали, что получилось, что нет, и как дальше работать.

Проект заинтересовал ВШЭ, мы договорились сотрудничать с факультетом психологии и центром психологического консультирования. Там до сих пор используется наша IT-система, которая позволяет обрабатывать заявки. Тот проект был социальным, некоммерческим. Да у нас и опыта не было, и непонятно было, как на нём зарабатывать. Нам интересно было само участие, потому что я и другие члены команды тоже консультировали.
3
Третья веха — это уже текущий проект. Я работал в НИУ ВШЭ, занимался сопровождением со стороны университета работ по проекту «Открытое образование». У проекта была потребность контролировать дистанционные экзамены. Тогда существовала только одна компания из Екатеринбурга, которая могла это делать, но их продукт был в зачаточном состоянии — не хватало других игроков. Так как у нас с Аденийи уже был опыт предпринимательства, возникла идея, что можно найти лучшее решение. Мы предложили эту идею руководству, получили одобрение и начали работать.

Проект был очень сложным, а сроки сжатыми. Мы искали специалистов по всей Москве, через Сколково, МФТИ, другие каналы. Но мало кто был готов подключиться и сделать решение за отведённое время. Главная сложность была с обработкой видеопотоков — требовалась мощная программа.

В какой-то момент мы связались с Антоном Скшидлевским, который курировал «Открытое образование» со стороны университета ИТМО, и он согласился помочь и разработать продукт в свободное время. По выходным мы писали программу, уточняли у университета, какое решение им требуется, дорабатывали и формировали продукт. Так появилась первая версия ProctorEdu — под конкретного заказчика.
С заказчиком у нас не сложились отношения — университет решил то ли делать всё самостоятельно, то ли смотреть другие решения. Поэтому мы вышли с предложением на рынок и попытались понять, кому оно вообще нужно. У нас была технология, но непонятно было, где эту технологию использовать — рынка в прямом смысле слова не было. Тогда мы стали думать, как найти целевую аудиторию и нужный сегмент, и подали заявки в три акселератора — Numa, ФРИИ и EDUGILD в Индии.
— Расскажи о своих впечатлениях от акселераторов.
— Акселераторы — это большая тема, у каждого своя специфика, плюсы и минусы. У ребят из Numa он более семейного характера, в нём дружеская атмосфера, складываются очень тёплые отношения. Однако у нас стоял выбор между Numa и ФРИИ, потому что мы одновременно поступили в оба акселератора. У нас была возможность поработать месяц и посмотреть, как всё складывается, чтобы решить окончательно.

ФРИИ предлагал лучшие финансовые условия, и в целом было ощущение, что в каких-то вопросах экспертизы у акселератора больше. Поэтому мы остановились на них. Поступили в акселератор в последний день — 28 декабря 2016 года подписали документы. От ФРИИ у нас остались очень хорошие впечатления, они нам сильно помогли, в том числе с Индией.— Диплом на Coursera собирается, как конструктор. Базовая единица обучения на платформе — курс. Один курс длится от 4 до 6 недель. Затем, курсы складываются в специализации. Специализация может состоять из 4-6 отдельных курсов. Если человек понимает, что направление ему по душе, можно продолжить обучение и из нескольких специализаций сложить диплом. Преимущество в том, что не приходится сразу связывать себя обязательствами вслепую, а вместо этого можно распробовать направление и понять, действительно ли хочется довести обучение до конца.
Индия и EDUGILD
— EDUGILD и ФРИИ немного пересекались по времени. Сначала планировалось, что в Индию поедет Аденийи, для которого английский — родной язык. Но не сложилось, пришлось ехать мне.

Первые впечатления были очень противоречивыми. Мы поехали в Пуну, это один из крупнейших студенческих городков. У меня был культурный шок — буквально на второй день думал брать билеты и ехать обратно. В самом начале поездки у меня закончились деньги на телефоне, его заблокировали, я не мог ни с кем связаться. Карты нигде не принимали, банкоматов не было, мест, где можно поменять валюту, — тоже. Привычных магазинов я тоже не увидел (потом уже нашёл один на весь город) — где-то еда готовилась на асфальте, где-то в котелках. Мне удалось связаться с акселератором, узнать адрес, я каким-то образом до него добрался.

Меня отвели в университет, при котором работает акселератор, накормили в студенческой столовой, посадили в помещение, похожее на коворкинг, дали компьютер. Встретили очень тепло, вызвали специального человека, который приехал и поменял мои деньги на рупии. Я связался с владельцем комнаты на Airbnb, где остановился, и дальше уже нормально обосновался и начал работать в акселераторе. Следом приехали другие команды, почти все — индийские, несколько международных. Из чисто русских команд был только я. Есть даже общая фотография, где я стою с коллегами, в шортах, единственный — абсолютно белый. И именно эта фотография попала в местную газету (смеётся).
— Сама программа была более-менее стандартная, уровень лекторов — хороший (были индийские компании, под началом которых сотни школ). Со всеми организовали индивидуальные встречи, в частности по продукту. Мне очень мешал языковой барьер: было ощущение, что английский я вообще не знаю. Позже я понял, что у индийского английского есть своя специфика. В результате я не мог их понять, а они не могли понять меня.

Первые две недели были самыми сложными — привыкал, осваивал дорогу. В город вечерами выходить боялся. Позже уже начал адаптироваться. Интересно, что устройство города у них сильно отличается от нашего — например, у них почти нет парков и скверов.

SIM-карту на время акселерации сделать так и не смогли, несмотря на помощь акселератора — требуется регистрация по месту, поручительство арендодателя и так далее. Поэтому был почти без связи.

Программа длилась два месяца, плюс уже после её окончания я ещё на месяц возвращался в Индию. Самый большой «облом», который у нас случился: когда мы проговаривали условия участия по скайпу, нам подтвердили, что будут инвестиции в размере около 20 тысяч долларов от акселератора. На месте мы поняли, что это не так. Мы просто могли общаться с инвесторами и сами искать деньги. То ли что-то поменялось в процессе, то ли мы что-то не поняли, но инвестиций мы не получили. Мы с партнёром ушли с работы и уже ничего не зарабатывали, а затраты и обязательства имелись. Ехали в Индию с расчётом, что получим деньги, а в итоге ушли в долги.
— На тот момент у вас ещё не было клиентов, верно?
— Да. Мы первые полгода ничего не зарабатывали — делали продукт, исследовали рынок, искали свою нишу. У нас были клиенты, которые вот-вот должны были начать с нами работать, и на этом обещании мы попали во ФРИИ. ФРИИ ведь берут только тех, у кого есть первые продажи. Наш будущий клиент подтвердил, что приобретёт наше решение, и мы с этим единственным клиентом прошли в акселератор. В нас поверили, хотя если посмотреть сейчас — ни одного клиента не было, только долги.
EDUGILD
Если говорить про Индию — там есть спрос, поскольку количество экзаменов большое. Но, во-первых, труд человека настолько дешевый, что им не выгодно использовать IT-решения. Во-вторых, в тот момент законодательно было прописано, что экзамены нужно сдавать в помещениях. За ними наблюдал человек на месте. Поэтому мы не нашли возможностей для применения нашего решения. Много общались, но в сделки это не вылилось.

На индийском рынке свои особенности:

  1. В Индии многое строится на личных связях. У нас где-то полгода работал местный продажник. Когда мы поняли, что результата нет и пора расставаться, то обнаружили, что у нас в пайплайне есть компании, которые вообще не проводят тесты. Непонятно было, как они туда попали. Мы это увидели слишком поздно.
  2. Индусы сильно торгуются. Был эпизод, когда мы договорились, условно, за 1 доллар зайти в сделку. В процессе торгов мы опустили цену до 10 центов, и потом они всё равно сказали — нет, дорого. Мы были шокированы — в десять раз упали в цене и всё равно не заключили сделку.
  3. Индусы сильно подкованы в IT — они пытаются понять, как работает технология, и воспроизвести продукт самостоятельно. Поэтому с ними всегда чувствуешь себя настороже. Мы общались с одной компанией-конкурентом, и позже у них появилось решение, похожее на наше. Может быть, так совпало, может, мы повлияли.
ФРИИ
ФРИИ инвестировал в нас 2,1 млн рублей (с учётом стоимости обучения), из этих средств мы закрыли долги. Денег хватило для поиска новых сегментов клиентов. Мы прокачались в бизнесе, решили, что будем тестировать разные гипотезы и смотреть, где больше спроса на продукт на рынке. Появились первые клиенты — это Финансовый университет, например.

Однако мы не смогли выбрать один сегмент для масштабирования. У нас были очень разные проектные работы, у каждой — своя ценность для заказчика. Например, мы проводили олимпиады во ФРИИ и специально для них подготовили очень специфичное решение. Мы даже думали делать замену Skype, потому что он тогда очень плохо работал, а наша система была стабильной. До сих пор одна девушка из Microsoft шутит, что мы хотели убить Skype.
Выпуск 11-го Акселератора ФРИИ
Стратегии поиска сегментов мы придерживались около года. Она сработала, у нас появились хорошие клиенты, но очень разные — и банки, и госструктуры, и IT-компании, и университеты. В какой-то момент мы поняли, что эта стратегия приводит к разрыву внутри компании. Со всеми клиентами надо работать индивидуально, у каждого — свои потребности и задачи, на всех нас не хватает. Мы стали думать, на ком можно сфокусироваться.

Выбрали работу с корпорациями. Гипотеза была в том, что в корпоративном обучении есть аттестация персонала, но прокторинг никто не использует. Есть отдельные кейсы за рубежом — например, в Amazon тестировали этот инструмент. Но массовые аттестации никто не делал. Мы начали копать в этом направлении и увидели потребность. И сейчас здесь же и фокусируемся.
— Расскажи, что сейчас представляет из себя продукт?
— У продукта две базовых функции:
1
Верификация личности
В отличие от всех систем распознавания личности, которые есть на рынке, мы распознаём человека непрерывно на протяжении всего сеанса тестирования в неконтролируемых условиях. Когда человек сдаёт тест, он может крутиться в разные стороны, менять положение, и обычные технологии с этим справляются плохо. Наша система заточена на работу с таким видеопотоком. Мы таким образом решаем проблему — нет ли подмены во время сдачи теста.
2
Анализ поведения человека
Сейчас у нас 13 показателей, по которым анализируется поведение сдающего. Например, появление второго человека перед камерой, разговор по телефону, открытие сторонних вкладок, клавиатурный почерк — параметры такого типа мы собираем, фиксируем в протоколе и выставляем оценку. Протокол включает в себя данные экзамена, фотографию лица студента, переписку участников, видеозапись с веб-камеры, рабочего стола и дополнительной камеры и поминутную детализацию зафиксированных во время теста нарушений.
Таким образом у нас формируется две оценки: одна по верификации личности, другая — по анализу поведения.
— Правильно ли я понимаю, что тестируемые в любом случае знают, что используется система прокторинга?
— Да, конечно. Во-первых, об этом говорит организатор. Во-вторых, человек даёт разрешение на доступ к камере, микрофону и экрану.
— Есть ли у вас конкуренты на зарубежном и российском рынках?
— Мы анализировали зарубежный рынок и нашли около 27 компаний, которые предлагают схожее решение. Однако до недавнего времени мы были единственными, кто делал полностью автоматизированную систему. Недавно мы увидели подобный продукт в Индии.

Позже мы поняли, что есть погрешность, которая не для всех подходит. Для очень серьёзных экзаменов требуется наблюдение человека. У нас есть оба варианта — когда можно наблюдать в режиме реального времени и использовать автоматизированную систему.

Мы всё же сделали фокус на второй вариант, потому что мы IT-компания, мы, на мой взгляд, сильно качественно отличаемся от всех других решений и видим за этим будущее. Конкуренты в России специализируются на работе с людьми. А автоматизация позволяет принимать множество экзаменов в один момент времени — например, летом количество людей в системе доходило до 1700 одновременно. Это важно в крупных корпорациях с сотнями тысяч сотрудников, которых нужно аттестовывать — за всеми не понаблюдаешь.

Ещё мы поняли, что со стороны заказчика есть сомнения в людях со стороны, которые будут иметь доступ к материалам и оценкам. Поэтому они предпочитают работать со своими прокторами. Тем не менее, бывает, что клиент просит нас просмотреть записи. Тогда мы нанимаем команду прокторов, которая изучает видеозаписи, особенно — те, которые попадают в серую зону.
— Как вы оцениваете размеры рынка прокторинга в России?
— В цифрах говорить сложно, это будут фантазии. Есть общая идеология внутри нашей компании: там, где нужно контролировать тесты любым образом и где эти результаты значимы, требуется прокторинг. Поэтому потенциал у решения большой везде, где проходят тестирования — как в образовании, так и в корпорациях.

Другой вопрос — что есть альтернативные решения. Например, собрать людей в помещении для сдачи теста. От того, какие проблемы существуют, зависит, насколько компании интересно использовать профессиональный продукт.

Так что рынок мы видим большой, вопрос в том, насколько он созрел. Общаясь с корпорациями, мы поняли, что у всех разные стадии и видение. У кого-то нет понимания, на какие KPI влияет тестирование, а кто-то знает, какой эффект списывание оказывает на unit-экономику, продажи и так далее.
— Сколько сейчас человек у вас в команде?
— Количество человек варьируется в зависимости от заказчиков. Под некоторых мы специально набираем команду (если им нужны прокторы для наблюдения).

Постоянных членов команды — около 10, это аккаунт-менеджеры, продажники и IT. Мы сейчас разбиваемся на две команды — российскую и зарубежную. У нас есть партнёры в Индии и Канаде и первые клиенты в этих странах. За зарубежное направление отвечает Аденийи Адебайо, наш партнёр.
Аденийи Адебайо
В Индии мы работаем с одной из крупнейших систем тестирования, которая владеет своими университетами и занимается корпоративным обучением. Мы уже интегрированы в неё и проводим тесты.

В какой-то момент, когда мы тестировали гипотезы, писали партнёрам в Канаде, и часть компаний откликнулась. С ними завязались отношения, которые сейчас вылились в работу с клиентами. Один канадский университет использует нашу систему.
— Сколько у вас сейчас клиентов?
— Около 20. Работаем со Skoltech, РусГидро, Летово, Альфа-Банком, Сбербанком. Чеки варьируются от 100 тысяч рублей до 12 млн рублей.
ProctorEdu в цифрах
~20
Клиентов
>1700
Человек одновременно может сдавать экзамен в системе
2,1 млн руб
Сумма инвестиций в стартап (из них 1,2 млн руб — стоимость обучения во ФРИИ)
100 тыс — 12 млн руб
Размер чека
2,6 млн руб
Выручка в 2017 году (по данным компании)
7,6 млн руб
Выручка в 2018 году, компания прибыльна (по данным компании)
— Для решения каких именно задач клиенты используют ваш продукт?
Никита Мишаков, аккаунт-менеджер ProctorEdu: Главная сложность на рынке в том, что компании редко могут отследить прибыль от обучения. Они инвестируют в сотрудников, но не могут сказать, сколько получат в деньгах. А это важно при оценке полезности прокторинга.

Мы видим несколько основных задач в компаниях и образовательных учреждениях:
Набор персонала
Решение позволяет сильно увеличить географию проекта. У нас есть клиенты, которые проводят вступительные олимпиады, набор сотрудников на стажировки и так далее. ProctorEdu позволяет делать первичный этап отбора по всей России. Тебе не нужно привозить людей в Москву или другой город, ты можешь сделать всё удалённо, и это увеличивает воронку. Привезти 200 лучших гораздо дешевле, чем 20 тысяч со всей страны (это в принципе невозможно).
Обучение внутри компании и аттестация
  1. Первая очевидная проблема — списывания. Если сотрудников много, они в разных филиалах или даже городах, контролировать тестирование сложно. А тесты влияют на то, насколько сотрудники качественно знают учебный материал.
  2. Другая проблема — даже если тестирование есть, оно зачастую создаёт неудобства для компаний. Нужно подготовить место, потратить рабочее время сотрудников. Плюс, как мы выяснили, очное тестирование оставляет возможности для списывания. Экзаменаторы могут быть заинтересованы в том, чтобы тесты сдавали хорошо. У них есть стимул менее строго контролировать экзамены, делать поблажки и чего-то не замечать
Некоторые наши клиенты рассказывают, что результат, который сотрудники показывают на тестах, снижается, когда они начинают использовать прокторинг. Списать уже не удаётся, а уровень подготовки прежний.

Пример: клиент проводил тестирование сотрудников очно, регулярно, но без контроля. Потом без предупреждения собрал группы и заставил их сдавать тот же тест под наблюдением. Результаты оказались хуже примерно в 1,5 раза.
Первичное обучение
Это особенно актуально для компаний, где есть текучка и стартовые позиции, на которые набирают много людей. Они работают непродолжительное время, но их всё равно нужно научить. Компании не очень хотят инвестировать в таких сотрудников, поскольку они с большой вероятностью скоро уйдут. Это, например, продавцы в супермаркетах, официанты — такие должности часто занимают студенты, которые работают по несколько месяцев. Для них есть хорошее решение — проводить обучение и контролировать результаты в онлайне.
Проведение экзаменов в образовательном сегменте
Многие университеты хотят расширить свою географию, привлечь студентов из других городов и стран, но сделать это не могут — им нужно, чтобы студенты лично сдавали экзамены, а мало кто готов ради этого ехать в другую локацию. Когда ты готов принимать экзамены онлайн, это существенно расширяет географию участников и выборку студентов.

Ну и, конечно, экзамены на сессиях. Этот сегмент, наверное, наиболее развит в Штатах, где прокторинговые компании в основном занимаются образовательными учреждениями. Но в России есть университеты, которые при приёме экзаменов используют прокторинг, что очень упрощает процесс — особенно при заочном и дополнительном обучении.
Никита Мишаков
Артём Козин: Нам было интересно понять, кого в корпоративном обучении больше всего аттестуют и где есть проблема. Есть линейный персонал — например, продавцы, которых наиболее часто аттестуют на знание новых продуктов, регламента, правил общения с клиентами. Конечным результатом является выручка, которую приносит продавец. Если он не знает новых продуктов, он не выполняет план продаж и это влияет на руководителя бизнес-единицы.

Второй показатель, наиболее значимый для бизнеса, — это качество сервиса. Если сотрудник не может ответить на какие-то вопросы, клиент уйдёт в соседний магазин.
Лично для меня открытием стали списывания на высоких должностях. Работники на руководящих позициях, как правило, проходят квартальные или полугодичные аттестации, по результатам которых выписывают премии и принимают управленческие решения. И взрослые люди, оказывается, списывают — и списывают серьёзно.
У нас есть пробные тестирования, когда человек просто проверяет, работает ли оборудование, видно ли себя, всё ли включается. Тестируемые полагали, что эти видео никто не будет просматривать. В какой-то момент мы это сделали (исключительно из любопытства) — и увидели, что люди стояли группами по 4-5 человек и обсуждали, как обойти систему, поставить камеру, посадить рядом с собой другого человека, сделать так, чтобы доступ к экрану был у кого-то ещё и так далее. А это было очень серьёзное тестирование менеджеров среднего и высшего уровня.

А ведь базовая логика всех тестирований — что если компания назначает тест, она проверяет требования, которым специалист должен соответствовать. Если он им не соответствует, то не может выполнять поставленные перед ним задачи. И компания теряет деньги. Поэтому сам факт списывания означает, что что-то не так — либо материалы, либо компетенции сотрудника.
— Что если человек, который проходит тестирование, скопировал материалы и распространил их? Как вы решаете эту проблему?
— Есть отдельная часть заказчиков, которые как раз решают нашим продуктом проблему копирования их контента — чтобы во время сдачи материалы не были скопированы и распространены среди друзей и люди не проходили заранее подготовленными. Для этого у нас есть способы защиты: при попытке скопировать, распечатать или как-то записать материалы на весь экран появляется блокировка, которая закрывает всё содержимое теста.

Материалы иногда стоят очень больших денег для компании. Если мы говорим про аттестацию IT-специалистов, то чтобы создать какую-то задачу, надо отвлекать действующих сотрудников от работы. Это тормозит бизнес-процессы и требует больших затрат. Поэтому компании стараются 2-3 года использовать одни и те же материалы.
— Какая у вас система монетизации?
— У нас биллинговая система монетизации, как у мобильных операторов. Клиент говорит, сколько часов прокторинга ему нужно в год (исходя из того, сколько тестов какое количество людей сдаёт), и покупает лицензию на этот объем часов. По мере расходования средства списываются со счёта заказчика. Если часы заканчиваются, он может купить дополнительные. Час прокторинга в среднем стоит 99 рублей, за рубежом — $5-7.
— Ищете ли вы сейчас инвестиции?
— Мы обсуждаем инвестиции для масштабирования на зарубежном рынке. Компания прибыльная, но хотим двигаться быстрее, поэтому рассматриваем привлечение денег.
— Расскажите, какие у вас планы на развитие?
— В России — продолжать расти, фокусируясь на корпоративном обучении. Делаем упор на зарубежные рынки. Хотим посмотреть американский рынок.

По продукту:
1
Массовое тестирование полностью автоматизированной версии
Мы уходим в массовое тестирование полностью автоматизированной версии на больших объемах. У нас планируется олимпиада с количеством участников до 10 тысяч в один момент времени в мае 2019 года. Ни одна система прокторинга такие объемы никогда не держала, что мы узнали, общаясь с канадскими и американскими компаниями. Поэтому наша задача — сделать продукт надёжным и стабильным при таких больших цифрах.
2
Повышение качества финальных оценок и работа в фоновом режиме
Вторая задача — повышение качества финальных оценок. У нас есть так называемая «серая зона», когда мы не можем хорошо распознать человека и поставить оценку. Например, когда у нас были международные экзамены, где участвовали студенты из Африки. И если темнокожий студент сдаёт экзамен в тёмном помещении, бывает тяжело распознать его движения.

И ещё один тренд — это white label и работа в фоновом режиме, чтобы пользователю было удобно и он не совершал лишних действий. Сейчас у нас есть решение, которое встраивается в LMS-систему и в систему тестирования. Человеку не требуется переключаться между двумя системами.
3
Мобильная версия
Третья задача — мобильная версия. Сейчас мы единственные в мире, кто смог сделать прокторинг на мобильных устройствах. Уже сейчас можно проходить тесты на смартфонах и планшетах — как Android, так и iOS. Здесь мы видим наибольшие перспективы, потому что корпорации массово переходят на мобильные тестирования. Ведь не всегда люди работают в офисе, особенно — отделы продаж. Почти все тесты проходят на мобильном, это общемировой тренд, и мы тоже двигаемся в этом направлении.
— Наш традиционный вопрос — что было для вас самым сложным в развитии проекта?
— Для нас, наверное, самым сложным было и остаётся формирование команды. Мы работаем с крупным бизнесом — это означает, что количество клиентов ограничено. Человек, который может общаться с людьми на руководящих позициях в компаниях с сотнями тысяч сотрудников, должен обладать очень высокими навыками. Трудно подобрать специалиста, который бы разбирался в нашем сегменте и мог бы вести такие переговоры.
Это является одним из ограничений, потому что в крупном бизнесе многое завязывается на выстраивании доверительных отношений. И это проблема при масштабировании. Один человек не может работать со всеми, а передать клиента — сложно. Так что команда для нас сейчас — главный вызов.
Фото: Сбербанк и 500 Startups
Эксперты о перспективах рынка
«В школу "Летово" мы даем возможность поступить талантливым детям из всех уголков России. В каждой волне поступления мы получаем не менее 5000 заявок, поэтому мы не можем рассматривать peer-to-peer-взаимодействие "преподаватель—экзаменуемый" как основной формат проверки знаний у поступающих. Онлайн-прокторинг с возможностью проведения тысяч единовременных сессий, а также верификации академической честности абитуриента стал для нас уже привычным инструментом и конкурентным преимуществом.

В условиях глобализации рынка образования такие сервисы как ProctorEdu будут все более востребованы. Продуковые решения в данном сегменте будут развиваться, становиться более стабильными, технологии AI&ML начнут применяться более широко».
Павел Лушников
Директор по IT «Летово»
«Дистанционное онлайн-образование активно развивается во всем мире последние 20 лет. По данным различных источников, рынок мирового онлайн-образования составляет более 100 миллиардов долларов. Началось все с США , а вот в Россию онлайн-обучение пришло сравнительно недавно.

Удобство такого формата обучения очевидно, но когда речь доходит до сдачи экзаменов и получения дипломов — здесь еще много "белых" пятен и подводных камней. Дистанционная форма обучения в этих вопросах сильно уступает традиционному образованию. Важным шагом к решению этой проблемы являются системы прокторинга.

В России одной из первых прокторинг стала использовать ВШЭ. Университет применил технологии при сдаче экзаменов, там же функционирует специальный центр прокторинга. Пока, к сожалению, рынок прокторинга в России не развит так, как в Америке, однако уже сейчас в России сервис прокторинга предоставляют такие компании как Examus, ProctorEdu. Но и эти компании активно смотрят в сторону зарубежных рынков, поскольку они более развиты, чем российский».
— Екатерина Рыжкова, руководитель направлений «Ритейл и образование» кластера информационных технологий Фонда «Сколково»
«Когда "Экзамус" делал первые проекты в 2014-2015 году, неблагозвучное слово "прокторинг" чаще всего было поводом для шуток. Абсолютное большинство участников рынка скептически относилось к самой идее дистанционного контроля знаний, а на внедрение технологии решались только самые смелые.

С тех пор участники рынка проделали огромную работу по market education, в результате которой сегодня термин "прокторинг" не только стал привычным, но даже начал использоваться в официальных документах Министерства образования РФ. Изменилась и структура рынка: если сначала нашими клиентами были только вузы, то сейчас мы работаем с корпоративными университетами и HR-подразделениями крупных компаний.

Однако мы все еще находимся на начальной стадии развития рынка прокторинга, когда в него вовлечены лишь инноваторы, а это значит — не более 5% всех участников. Так что, если оценивать в деньгах, то рынка, можно сказать, еще и нет. И другая проблема, точнее, риски, которые мы видим — возможное появление нормативных актов от государства с дополнительными требованиями и регуляцией».
Дмитрий Истомин
Генеральный директор
«Экзамус»