— Сколько лет компания «Унистрой» существует на рынке? Как она образовалась?
— «Унистрой» в этом году отмечает 22-летие. Компания начала работу с цеха по производству окон, и сегодня «Унистрой» - ведущая строительная компания Республики Татарстан, которая расширяет географию присутствия до федеральных масштабов. Мы уже работаем в трех регионах России: Татарстан, Самарская область, Башкортостан, где реализуем проекты жилой недвижимости.
Мы занимаемся этим направлением и ищем перспективные земельные ресурсы для комплексной застройки, в том числе в Москве и Санкт-Петербурге. Согласно стратегии к 2025 году, планируем расширить географию нашего присутствия до 6 городов. На момент старта в компании работало около 20 человек, и сейчас наша команда состоит из 450 сотрудников.
— Как вы пришли в компанию? Как проходил ваш рост внутри компании?
— Я в компании 4 года. Пришла руководителем отдела персонала. Через год, меня назначили директором по персоналу.
Это было смелое решение - назначить меня на должность с широкой зоной ответственности, ведь на тот момент мне было 28 лет. Тогда я поняла, что моя задача - не оправдать ожидания, а своим примером показать, что главное в компании - люди и доверие. Многие наши сотрудники так и начинали карьерный рост в компании и доросли с менеджеров отдела продаж до директоров направлений.
— Какие принципы используете в программе обучения?
— Обучение сотрудников носит непрерывный характер и обусловлено задачами компании. Вместе с этим, мы говорим о гибкости обучения, так как корректировка задач изменяет методы и формы обучения сотрудников. И последнее, результативность. Результативность - ценность компании, которая определяет и принцип обучения. Обучение сопровождается измеримыми критериями оценки результатов.
К тому же, корпоративная культура компании направлена на постоянное развитие. Наши сотрудники учатся и ежегодно повышают профессиональный уровень. Для этого они используют внутреннее и внешнее обучение, в том числе по международным стандартам.
— Какие компетенции развиваете в сотрудниках?
— В первую очередь, мы ориентируемся на семь корпоративных компетенций: нацеленность на результат, работа в команде и взаимодействие с другими подразделениями, саморазвитие, системное мышление, лидерство, а также управление исполнением и развитие подчиненных. Последние две из них используются только для оценки и развития управленцев.
Все компетенции описаны через индикаторы поведения: «как я должен проявляться?» и «что я должен делать?». Важно выявить уровни развития компетенций, которые оцениваются от нулевого до третьего, с учетом промежуточных баллов «0,5», «1,5», «2,5». Таким образом, получаем 3 балла и 6 уровней проявления компетенций сотрудников. Ежегодно каждый сотрудник оценивается по методу «360 градусов», который определяет его сильные стороны и компетенции, которые находятся в зоне роста.
— Опишите чуть подробнее, как проходит оценка?
— Оценка проходит один раз в конце года. Процесс оценки трудозатратен. Чтобы провести его качественно, мы на два месяца погружаемся в оценочные формы, комитеты, даем обратную связь, определяем точки роста. Процесс оценки проходит анонимно. Сотрудники оцениваемого, его коллеги из смежных подразделений, руководитель и он сам оценивают, на каком уровне проявлялись компетенции. Мы получаем сводные баллы с комментариями, которые обосновывают эту оценку.
Эта информация передается в оценочный комитет, в котором участвуют руководители той же линейки должностей, что и руководитель оцениваемого. В комитете руководитель презентует итоги оценки сотрудника. Потом зачитываются примеры, почему одна оценивающая сторона определяет компетенцию проверяемого сотрудника, скажем, на уровне мастерства, и участники комитета дают обратную связь на примере того, как оцениваемый взаимодействовал с их подразделением. По итогам комитета руководитель определяет баллы по каждой компетенции.
— Как применяется оценка в дальнейшей работе?
— Это наш первый опыт, и я уже вижу эффективность такого метода на примере каждого сотрудника, который получает и дает обратную связь. По итогам обратной связи сотрудник готовит индивидуальный план развития на год, в котором описывает цель развития и выбранные методы. Благодаря этому мы приходим к открытому планированию карьерного развития каждым сотрудника.
В дальнейшем мы хотим связать результаты прохождения оценки «360 градусов» с грейдами сотрудников. Наша стратегическая цель - войти в ТОП-10 лучших работодателей, а это возможно только при высоком уровне вовлечённости и профессионализме сотрудников.
— Как проводится внутреннее обучение?
— Мы работаем над созданием собственного корпоративного университета. Часть задуманного уже реализовано, часть прорабатывается. Сама идея о создании корпоративного университета родилась давно. И в течение двух лет мы думали о концепции обучения, изучали практики, ездили в компании, где эта система успешно реализована. В нашей компании опросили руководителей и сотрудников и выявили их потребность.
И сейчас, в рамках корпоративного университета, создаём систему дистанционного обучения. На выбранную платформу выкладываем видеоролики с руководителями компании. Руководитель, который ярко проявляет ту или иную компетенцию, раскрывает ее содержание в коротком трехминутном ролике. Например, в ролике об управлении исполнением, раскрываются понятия делегирования, обратной связи и промежуточного контроля.
Мы выбрали этот путь обучения, потому что лидеры компании - профессионалы, которые уже построили карьеру и готовы делиться опытом, поддерживать и вдохновлять членов команды. К ролику прикрепляем краткое изложение теоретического материала. Тесты для проверки знаний по каждой компетенции разрабатываются. После прохождения теста у сотрудника на корпоративном портале будет прикрепляться значок о том, что он прошел онлайн обучение.
При выборе платформы для дистанционного обучения было важно, чтобы каждый сотрудник мог пройти это онлайн обучение, в каком бы регионе он ни был. И даже, если этой компетенции нет в его зоне развития, сотрудник с телефона или из дома может просмотреть видеоролики по ней и прочитать материалы, пройти сертификацию.
— А если компетенция находится в зоне развития, то он также проходит только онлайн обучение?
— Если сотрудник понимает, что по итогам оценки компетенция - в его зоне развития, он проходит и обучение офлайн, двухдневный корпоративный тренинг. Управленческую команду обучает внешний провайдер, других сотрудников обучают уже сами HR, внутренние, сертифицированные бизнес-тренеры.
— Тренинги идут круглый год после оценочного комитета?
— Нет, тренинги идут первое полугодие. Важно уже в первом полугодии дать теоретическую часть, чтобы у сотрудников было время перевести полученные знания в навык до следующей оценки.
— Как контролируется обучение сотрудников на тренингах?
— Мы отмечаем список участников офлайн обучения сами, заносим отметку о прохождении в систему. Прохождение части, которая представлена онлайн, отслеживает система. Качественную составляющую обучения оцениваем через тесты на знание темы на входе, до прохождения тренинга, и на выходе, после.
— Как контролируете прогресс обучения в целом?
— Руководитель раз в квартал встречается с подчиненными, чтобы обсудить прохождение ИПР: как сотрудник проходит план развития, что сделано, что не сделано.В управленческой компетенции «Развитие подчиненных» действует индикатор, определяющий поведение руководителя: он помогает составлять индивидуальный план развития, контролирует его исполнение, дает обратную связь. При этом оценивается и руководитель, и сотрудник.
— Используете ли вы тесты для целей отбора?
— Да, применяем тесты на общее интеллектуальное развитие, например КОТ. Используем опросник на выявление мотивационного профиля кандидата по методике Мартина и Ричи. А для исследования стиля поведения кандидатов применяем метод DISC.
С помощью метода КОТ проверяется общее развитие, вербальный, математический и технический интеллекты, а также внимательность и информативность. Его проходят все сотрудники. Каждый показатель считается отдельно. Ты заполняешь один тест, но вопросы сгруппированы таким образом, что ответы на ряд вопросов включаются в один показатель, предположим, математический интеллект.
Методика Мартина и Ричи показывает, что человека в большей степени мотивирует: к примеру, интересные задачи, творческая работа, заработная плата или развитие. Выставляется двенадцать показателей и баллы по каждому из них.
Метод DISC мы применяем для оценки кандидатов на управленческие должности, он построен на анализе стиля поведения в окружающей их среде.
— Насколько помогают такие тесты в поиске кандидатов?
— Тесты — один из элементов оценки кандидатов, но они помогают принимать правильные решения. Если у человека низкий уровень развития технического интеллекта, на аналитические позиции мы его не будем рекомендовать.
Мы даем развернутые рекомендации руководителю потенциального кандидата в отчете обратной связи. В отчете мы отражаем результаты тестов и опросников, отмечаем как у кандидата проявляются корпоративные компетенции и насколько претендент разделяет наши ценности.
Если видим, что кандидат не подходит на заявленную позицию, мы объясняем наше видение и не рекомендуем к трудоустройству.
— Удалось ли отсеять претендентов после этих тестов?
— Приведу в пример опыт нашего нового HR менеджера, который недавно пришел к нам работать. За два с половиной месяца работы этот HR менеджер подобрал людей на семь позиций, из кандидатов отсеял двух после прохождения теста по методу КОТ.
Интервью брала Дарья Щербакова
