— Как схемы обучения отличались в зависимости от компании?
— В больших компаниях системно обучали персонал, например в «М.Видео» - работе в зале, знанию техники. Действовали учебные центры, программы обучения перед выходом людей к клиенту. Чаще так учили специалистов, работающих с покупателем, массовый персонал.
Но есть тренинги и для другого уровня персонала – например, каким должен быть лидер, руководитель. Для руководителей и топ-менеджеров обучение может готовить как команда тренеров, так и наняты коуч, психолог, компания – под решение той или иной задачи. В «Альфа-Банке» был классный опыт мини-MBA, когда коуч приезжал, давал сильные бизнес-кейсы, люди их решали, потом вместе с коучем разбирали.
— В «Альфа-Банке» проводили контроль обучения?
— По итогам обучения людей, работающих с клиентам, обязательно проводился контроль знаний, это делали сами обучающие тренера. Также был отдельный сотрудник, который постоянно по потребности той или иной бизнес-линии выискивал нужный инструмент. Либо это тестирование, либо это ассессмент. Руководитель мог что угодно попросить потестировать.
Ассессмент – это своего рода тест, только такой, когда человек его реально проигрывает, какой-то кейс. Это чаще всего допроверка какого-то спорного момента, ты можешь, когда не до конца уверен, еще раз проверить кандидатов вживую, попробовать это в реальной ситуации проиграть.
— Использовали ли тестирование в «Альфа Банке»?
— В «Альфа-Лаборатории», когда росли новые руководители, нужно было их оценить, готовы ли ребята занять роль центров экспертиз, стать руководителями, имеют ли лидерский потенциал, способность управлять людьми. Вот здесь мы использовали тест.
— Как проходило тестирование?
— Предупредили ребят о том, что будет такое тестирование, и отправили им. Тестирование проходило онлайн, конечно. По результатам нескольких тестов, там, по-моему, выходит четыре или шесть тестов, программа может дать анализ его сильных компетенций, определить, что требует развития или вообще не развиваемо.
— Им разрешалось проходить тест дома?
— Где угодно.
— Вы контролировали, как проходило тестирование?
— Нет, там нет интеллектуальных вещей, чтобы там считать или что-то такое. Где хочешь, как хочешь, спокойно делаешь, и все.
— Удалось ли выбрать руководителей на основе этого теста?
— Удалось, и удалось риски выявить. Это большой инструмент руководителей выше уровнем, тех, кому подчиняются эти ребята. Инструмент хороший и для самих тестируемых, они видят свои слабые стороны, которые надо развивать в себе, это очень полезно. Он не дешевый, но очень полезный инструмент.
— А в «Кидзании» какие схемы обучения применялись?
— В «Кидзании» я была в открывающей команде. Там считалось так: чем больше HR функций, тем слабее оунер, руководитель. Поэтому изначально работников обучала среда, свобода, возможности ошибаться, свобода самостоятельно формировать команду и работа с сильными людьми, которые тебе эту тенденцию задавали.
Обучение там только строилось для ребят, которые в парк выходили, - то, как с детьми работать. Это игровой парк, соответственно, их учили, во-первых, какому-то минимальному актерскому мастерству, во-вторых, взаимодействовать с детьми, потому что в каждом возрасте подход с детьми разный.
До изучения роли, самой игровой зоны были серии курсов по безопасности, как эвакуировать детей. Потом ты должен был изучить роль, например, повара. То есть раз двадцать на дню ты должен был играть роль повара, который приглашал детей делать пиццу, учиться быть пекарями. В данном случае это - курс, прописанный внутри. Играющие тренеры или действующие сотрудники передавали свой опыт, какие-то внешние тренеры не приглашались. Там это не требовалось.
— Контролировалось ли обучение в «Кидзании»? Работа с детьми – это же такая ответственность, если что-то произойдет, понятно, что это на парке отразится.
— Во-первых, это задача самого отбора, три сильных этапа проводилось. Самый первый риск снимается там. До обучения допускаются люди, более-менее адекватные с точки зрения безопасности допуска к детям. Еще проводились минимальные тестирования, которые соискатели сдавали после обучения.
— То есть тестирования там проводились?
— Это не онлайн тестирования, скорее, проверка, готов человек или нет, знает ли он скрипт или нет.
— Сталкивались ли вы в обучении персонала с онлайн тестированием, когда оцениваются знания сотрудников?
— В компании «М.Видео» использовался тест для кандидатов, вербальный и математический, для оценки умственных способностей, то есть, насколько человек хорошо соображает и насколько у него шарики за роликами работают. В результате теста, потенциал человека определялся по шкале.
Его прямо на месте нужно было проходить. Его не высылают, чтобы никто не мог помочь, ты приходишь и проходишь. Контроль проводился очно, в кабинете сидел человек. Интернет не был подключен, чтобы человек не мог списать. Также участников просили убрать телефоны.
Это, конечно, круто, когда у тебя есть инструмент, который помогает тебе не только по интервью что-то услышать, а еще проверить то, что в интервью даже сам человек не может рассказать про себя.
Интервью брала Дарья Щербакова
